Realizacja projektu w mieście to proces, który w dużej mierze zależy od tego, jak reagują mieszkańcy, lokalne instytucje i grupy interesu. Silna, pozytywna reakcja społeczna może ułatwiać wdrażanie działań, budować zaufanie i ograniczać ryzyko oporu. Brak reakcji lub pojawiający się sprzeciw mogą natomiast sygnalizować problemy, które — jeśli zostaną zignorowane — mogą zagrozić realizacji projektu.

Nagranie ze spotkania (dostępne w wersji z napisami: opcja włącz napisy – na dolnym pasku ekranu):

Podczas warsztatu uczestnicy przyjrzeli się różnym typom reakcji społecznych — od entuzjazmu i ciekawości, przez obojętność i niepokój, aż po sprzeciw. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego szerokie docieranie do interesariuszy, także tych, którzy zwykle pozostają poza zasięgiem standardowych działań informacyjnych i konsultacyjnych, może realnie ułatwić wdrażanie projektu.

Szczególną uwagę poświęciliśmy sytuacjom, w których brak reakcji nie oznacza akceptacji. Uczestnicy analizowali możliwe przyczyny „ciszy”, takie jak błędy komunikacyjne, brak zrozumienia projektu, niska motywacja czy brak poczucia wpływu na podejmowane decyzje.

Jednym z ważnych tematów była również praca ze sprzeciwem i rozpoznawanie sygnałów ostrzegawczych, zanim opór przerodzi się w konflikt mogący utrudnić realizację projektu. Omówiliśmy także sytuacje, w których protest pojawia się dopiero na etapie realizacji, mimo że wcześniej prowadzone były konsultacje społeczne.

Warsztat był skierowany do pracowników urzędów miast, jednostek miejskich, spółek komunalnych, zespołów projektowych oraz osób odpowiedzialnych za komunikację, konsultacje i współpracę z interesariuszami. Szczególnie przydatny był dla osób realizujących projekty infrastrukturalne, społeczne, środowiskowe i rewitalizacyjne.

W trakcie spotkania omówiliśmy m.in.:

• sposoby reagowania różnych grup interesariuszy na projekty i ich wpływ na wdrażanie,
• sytuacje, w których „cisza” nie oznacza akceptacji,
• sygnały ostrzegawcze poprzedzające sprzeciw,
• sposoby pracy z oporem, zanim stanie się konfliktem,
• projektowanie komunikacji, która wzmacnia zaangażowanie i ogranicza ryzyka związane z realizacją projektu.

Webinar prowadzili: Aleksandra Kowalska, Wojciech Zarzycki i Krzysztof Początek

Prezentacja ze spotkania:

Trzy narzędzia dla zespołu miejskiego:

Nagranie audio ze spotkania:

Partycypacja to nie talent. To kompetencja, którą buduje się razem

Kilka refleksji po webinarze o reakcjach społecznych w trakcie wdrażania projektów miejskich

W skrócie

•Partycypacja nie udaje się od razu – zarówno urzędom, jak i mieszkańcom, potrzeba praktyki, żeby nauczyć się prowadzić dialog. Pierwszy raz jest zawsze najtrudniejszy, po obu stronach stołu.

•Im częściej gmina rozmawia z mieszkańcami – także w małych, codziennych sprawach – tym łatwiej przebiega rozmowa przy dużych, strategicznych projektach. Zaufanie i kompetencje budują się wcześniej, nie podczas kryzysu.

•Mieszkańcy często nie znają kompetencji i uprawnień gminy – ale to efekt braku edukacji, a nie ich niechęci czy ograniczeń. Nikt nie dowie się tego sam, jeśli urząd regularnie tego nie tłumaczy.

•Prowadzenie trudnych rozmów to realna, wymagająca kompetencja zespołu miejskiego – i wymaga wsparcia (szkoleń, superwizji, przestrzeni do odreagowania), a nie tylko dobrej woli.

•Tekst kończy się checklistą – zestawem pytań do zadania sobie w zespole, niezależnie od tego, czy akurat trwa duży projekt partycypacyjny, czy nie.

Po ostatnim webinarze o reakcjach społecznych zostało mi w głowie jedno zdanie, które padło w rozmowie kilka razy, za każdym razem w innym kontekście: „sprawdźmy, zanim założymy, że wiemy”. I im dłużej o tym myślę, tym bardziej widzę, że to zdanie dotyczy nie tylko mieszkańców. Dotyczy też nas – urzędniczki i urzędników, doradczynie i doradców, osób, które projektują i prowadzą procesy partycypacyjne. Bo czasem zakładamy, że skoro coś nie wyszło, to znaczy, że ludzie „nie chcą” albo „nie rozumieją”. A prawda bywa dużo bardziej złożona.

Pierwszy raz jest zawsze najtrudniejszy

Jest coś, czego nie mówi się głośno na szkoleniach o partycypacji, a co każdy, kto choć raz prowadził konsultacje społeczne, zna z własnego doświadczenia: prowadzenie dialogu z mieszkańcami po raz pierwszy jest trudne. Nie dlatego, że metoda jest zła albo że ludzie są „trudni”. Jest trudne, bo kompetencja dialogu – po obu stronach stołu – ma buduje się w czasie, a nie pojawia się od razu.

Zespół miejski, który robi to sporadycznie, raz na kilka lat, przy okazji jednego dużego projektu, uczy się wszystkiego od nowa. Jak zaprosić do rozmowy. Jak słuchać, nie broniąc się od razu. Jak odróżnić ciszę od zgody, a głośny sprzeciw od tego, że cały projekt jest zły. To są umiejętności, które się ćwiczy – podobnie jak każdą inną kompetencję zawodową.

I dokładnie to samo dotyczy mieszkańców. Jeżeli ktoś nigdy nie uczestniczył w konsultacjach, nie wie, czym różni się konsultacja od informacji, nie rozumie, na czym polegają kompetencje gminy, a na czym kompetencje inwestora czy administracji rządowej – to nie jest jego wina. To jest po prostu brak doświadczenia. A doświadczenia, tak jak kompetencji, nie zdobywamy, jeśli nie ma ku temu okazji.

Im więcej rozmawiamy, tym łatwiej się rozmawia

Z praktyki, którą obserwuję od lat, wynika jedna prawidłowość: tam, gdzie gmina regularnie rozmawia ze swoimi mieszkańcami – nie tylko przy wielkich, spektakularnych inwestycjach, ale też przy drobnych, codziennych sprawach – dialog przy dużym projekcie jest zupełnie inny. Łatwiejszy. Spokojniejszy. Bardziej merytoryczny.

To nie jest przypadek. To efekt tego, że ludzie, którzy mieli już okazję zabrać głos w sprawie ścieżki rowerowej, placu zabaw czy zmiany organizacji ruchu na swojej ulicy, wiedzą, czego mogą się spodziewać. Wiedzą, że ich głos coś znaczy, ale też wiedzą, czego nie da się zmienić. Rozumieją różnicę między konsultacją a referendum. Wiedzą, do kogo się zwrócić z pytaniem. Mają – mówiąc wprost – kompetencje obywatelskie, które nie biorą się znikąd. Biorą się z praktyki.

I odwrotnie: gmina, która rozmawia z mieszkańcami regularnie, też się uczy. Wie, które kanały komunikacji faktycznie działają, a które tylko wyglądają dobrze w sprawozdaniu. Wie, które grupy trzeba aktywnie wyszukiwać, bo same nigdy nie przyjdą na spotkanie. Wie, jak rozmawiać o uciążliwościach, zamiast je ukrywać. To wiedza, której nie da się kupić ani przeczytać w żadnym podręczniku – da się ją tylko wypracować, powtarzając dialog raz po raz, także w sprawach pozornie małych i mało efektownych.

Małe sprawy budują zaufanie do dużych

Łatwo pomyśleć, że warto inwestować w dialog tylko przy dużych, strategicznych projektach – tam, gdzie stawka jest wysoka, gdzie są pieniądze z programów rozwojowych, gdzie na szali stoi wizerunek gminy. Ale prawda jest taka, że zaufanie, które pozwala spokojnie przeprowadzić trudną rozmowę o megainwestycji, buduje się dużo wcześniej – przy sprawach, które nikogo z zewnątrz nie interesują.

Rozmowa o tym, gdzie postawić nową ławkę, jest pozornie błaha. Ale to właśnie w takich rozmowach mieszkaniec uczy się, że urząd słucha, a urzędnik uczy się, że mieszkaniec potrafi zgłosić sensowną uwagę. To jest kapitał, z którego korzysta się później, kiedy przychodzi czas na coś naprawdę trudnego – protest, sprzeciw, duże emocje. Jeżeli tego kapitału nie ma, każda trudna rozmowa zaczyna się od zera, w gorszych warunkach, z większą nieufnością po obu stronach.

Nie da się myśleć o mieszkańcach jak o kimś, kto nie wie

Jest jeszcze jedna rzecz, o której warto mówić wprost, bo bywa niewygodna. Czasem w pracy urzędu pojawia się – nie zawsze świadomie – założenie, że mieszkaniec nie rozumie, jak działa gmina, jakie ma kompetencje, czym różni się decyzja administracyjna od politycznej, co urząd może zrobić, a czego nie może, bo zależy to od innego szczebla władzy.

To założenie bywa prawdziwe – i to jest właśnie clou problemu. Bo ludzie rzeczywiście często tego nie wiedzą. Ale nie dlatego, że nie są w stanie zrozumieć. Dlatego, że nikt im tego nigdy nie wytłumaczył w sposób, który miałby znaczenie w ich codziennym życiu. Wiedza o tym, jak działa samorząd, nie pojawia się sama. Nie uczy się jej w szkole w sposób, który zostaje na dłużej. Mieszkańcy nie dowiedzą się tego sami – muszą mieć do tego okazję, przestrzeń i kogoś, kto cierpliwie to wyjaśni, niekoniecznie przy okazji wielkiego projektu, tylko systematycznie, przy różnych sprawach, zanim pojawi się presja czasu i emocji.

To oznacza, że edukowanie mieszkańców o tym, jak działa gmina, jakie ma uprawnienia i gdzie kończy się jej wpływ, nie jest dodatkiem do partycypacji. Jest jej warunkiem. Trudno oczekiwać dojrzałego dialogu od kogoś, kto nie ma pojęcia, z kim właściwie rozmawia i o co może zapytać.

Dlaczego warto wspierać zespół, który to wszystko prowadzi

I tu dochodzimy do czegoś, o czym mówi się zdecydowanie za rzadko. Prowadzenie dialogu z mieszkańcami – zwłaszcza przy projektach, które budzą emocje – jest dla zespołu miejskiego pracą wymagającą, obciążającą i często niedocenianą. To osoby, które stoją na pierwszej linii: odbierają telefony pełne frustracji, tłumaczą po raz dziesiąty to samo, słuchają skarg, czasem wprost agresji, i mają jednocześnie zachować spokój, empatię i profesjonalizm.

Kompetencje do prowadzenia takiego dialogu nie biorą się znikąd – podobnie jak kompetencje mieszkańców. Trzeba je budować: przez szkolenia, przez możliwość konsultowania trudnych sytuacji z kimś z zewnątrz, przez przestrzeń do tego, żeby czasem powiedzieć „to był ciężki dzień”, zanim wróci się do kolejnej rozmowy. Zespół, który czuje się wspierany, lepiej słucha. Zespół, który jest wypalony i zostawiony sam sobie z każdą trudną reakcją, zaczyna się bronić, zamykać, traktować każdy sygnał jak atak.

Dlatego inwestowanie w ludzi, którzy na co dzień rozmawiają z mieszkańcami – w ich kompetencje, ale też w ich dobrostan – nie jest dodatkowym kosztem obok projektu. Jest częścią tego samego zadania, co budowanie zaufania mieszkańców. Nie da się mieć dojrzałego dialogu z jedną stroną kompetentną, a drugą zostawioną samej sobie.

Checklista: jak budować kompetencję do dialogu – po obu stronach

Kilka pytań, które warto sobie zadać w zespole, niezależnie od tego, czy akurat trwa duży projekt, czy nie:

• Czy rozmawiamy z mieszkańcami tylko przy dużych projektach, czy też przy codziennych, drobnych sprawach?
• Czy ktoś w naszym zespole tłumaczy mieszkańcom, jak działa gmina, jakie ma kompetencje i gdzie kończy się jej wpływ – zanim pojawi się konflikt?
• Czy osoby, które prowadzą trudne rozmowy z mieszkańcami, mają wsparcie: szkolenia, superwizję, możliwość konsultacji trudnej sytuacji?
• Czy doceniamy w zespole to, że prowadzenie dialogu jest realną, wymagającą kompetencją – a nie „dodatkiem” do właściwej pracy?
• Czy wiemy, które grupy mieszkańców mają już doświadczenie w rozmowie z urzędem, a które nigdy w takiej rozmowie nie uczestniczyły?
• Czy po każdej trudnej sytuacji dajemy sobie i zespołowi chwilę, żeby się zatrzymać i zapytać, czego się nauczyliśmy?

Partycypacja nie jest jednorazową akcją, którą się „odhacza” przy okazji dużego projektu. Jest kompetencją – naszą i mieszkańców – którą buduje się powoli, rozmowa po rozmowie, także wtedy, kiedy stawka wydaje się niewielka. Im więcej takich rozmów za sobą mamy, tym łatwiej przychodzi nam ta jedna naprawdę trudna. I to chyba najlepszy argument za tym, żeby nie czekać z dialogiem na moment, kiedy stanie się konieczny.

Aleksandra Kowalska doradczyni strategiczna ds. rozwoju społecznego