Ludzie w projekcie – Zaangażowanie czy złośliwe posłuszeństwo?

Projekt to nie tylko harmonogramy, budżety i zadania – to przede wszystkim ludzie. To oni decydują o tym, czy projekt nabierze dynamiki, stanie się przestrzenią współpracy i kreatywności, czy też ugrzęźnie w biurokratycznych schematach i cichej, biernej opozycji wobec zmian. Dlaczego niektóre zespoły działają z energią i entuzjazmem, a inne wykonują jedynie konieczne minimum, czasem nawet sabotując wysiłki liderów? Jak zapewnić rzeczywiste zaangażowanie i postawy proaktywne, wykraczające ponad bierne wykonywanie poleceń?

Podstawa zaangażowania – poczucie sensowności wysiłku

Prawdziwe zaangażowanie nie rodzi się z nakazów i regulaminów. To wynik poczucia sensu, wpływu i przynależności. Jeśli członkowie zespołu wiedzą, po co realizowany jest projekt, mają realny wpływ na decyzje i czują się częścią czegoś większego – będą chętnie angażować się w działania. Dotyczy to zarówno całego projektu, jak i poszczególnych zadań i działań na każdym etapie jego wdrażania: ten, kto czuje sensowność własnej pracy, kto rozumie, jak wytwarzany przez niego klocek wpasuje się za chwilę w całość projektu wraz z klockami wytwarzanymi przez innych, będzie wkładać w pracę znacznie więcej osobistego potencjału.

Potrzebna jest więc szersza wizja sytuująca projekt w strategii rozwoju miasta („dzięki projektowi życie mieszkańców zmieni się tak a tak”). Ale potrzebna jest też czytelna struktura współpracy w zespole („żeby to się udało, zespołowi potrzebny jest ten fragment pracy, który właśnie wykonuję”).

Funkcjonalność zespołu

Na wstępie warto zdać sobie sprawę, że tworząc zespół projektowy nie możemy skorzystać z dobrze znanego nam mechanizmu dobierania się w „grupy, w których będziemy czuli się dobrze”. Grupa kolegów czy przyjaciół dobiera się na podstawie podobieństw: chcemy być otoczeni ludźmi takimi jak my sami. Tymczasem zespół projektowy to grupa osób świadomie zróżnicowanych, o kompetencjach i cechach odmiennych, nawet sprzecznych, ale uzupełniających się. To grupa osób „innych niż my”. I o ile w grupie ludzi podobnych dobra atmosfera powstaje łatwo, o tyle w zróżnicowanym zespole projektowym trzeba wykonać świadomą pracę, aby taki zespół stał się stopniowo klanem spojonym poczuciem wspólnoty.

Badania wykazują, że praca w zespole „klanowym” multiplikuje efektywność pracy poszczególnych jej członków oraz całego zespołu. Podstawą jest wzajemne zaufanie, poczucie bezpieczeństwa i wsparcia personalnego. W kształtowaniu takiego klimatu nie do przecenienia są działania menedżera zespołu oraz najwyższego kierownictwa organizacji, w którym projekt jest realizowany. Warto przechodzić cykl dojrzewania zespołu projektowego świadomie, zawczasu szkolić ludzi na temat trudnych etapów, jakie nieuchronnie pojawią się we współpracy. To ułatwia utrzymanie zaufania w zespole.

Oprócz fundamentalnego zaufania, innym skorelowanym czynnikiem wzrastającej funkcjonalności jest sposób i dojrzałość – także emocjonalna – w prowadzeniu dialogu i dyskusji oraz w rozwiązywaniu konfliktów. Istnienie tych dwóch filarów znacząco zwiększa prawdopodobieństwo rosnącego zaangażowania, odpowiedzialności oraz dbałości/troski o wyniki pracy zespołowej, wykazywanych przez poszczególnych członków zespołu.

Badania wykazują, że ww. czynniki mogą nawet kilkakrotnie zwiększyć ogólny poziom kreatywności, elastyczności i skuteczności pracy członków zespołu.

Jak budować zgrany zespół?

Ludzie różnią się sposobem działania i myślenia. Każdy wnosi do zespołu inne potencjały – jedni analizują, drudzy inicjują, kreują, jeszcze inni dbają o strukturę i porządek. Efektywność zespołu zależy od świadomego zarządzania tymi dopełnieniami. Zgrany zespół to taka harmonizacja kompetencji i talentów członków zespołu, która pozwala na jak najlepszą realizację celów, dla których projekt został stworzony. Trzeba rozumieć, że czym innym jest podział zadań (przydzielenie członkom zespołu zakresów pracy) a czym innym jest świadome podzielenie się w zespole rolami podtrzymującymi relacje i pracę. Jeśli zespół ma pracować efektywnie i skutecznie, kluczowe jest przypisanie zadań zgodnie z kompetencjami profesjonalnymi, natomiast ról – zgodnie z indywidualnymi predyspozycjami i ulubionym modelem funkcjonowania poszczególnych osób; stworzenie środowiska, w którym praca jest nie tylko obowiązkiem, ale radością i okazją do rozwoju.

W doborze, wypracowywaniu zgrania i cieszenia się swoją pracą pomagają wypracowane w, i dla środowiska zarządzania metodyki, typologie i narzędzia (w tym testy) kompozycji zespołów oraz dobierania pracy do talentów i silnych stron pracowników. Ich zastosowanie pozwala na bardziej świadomie kierowanie procesem zgrywania zespołów oraz na lepsze rozumienie dynamik zespołowych.

W tym kontekście ważnym pytaniem jest: kto decyduje o składzie zespołu i jakie kryteria są stosowane? Jak w praktyce rozwiązywać dylematy związane z ograniczoną dostępnością specjalistów, nakazowym przydzielaniem pracowników do zespołów oraz koniecznością łączenia pracy projektowej z codziennymi obowiązkami urzędniczymi. Praktyka pokazuje, że o ile dobór ludzi do zadań powinien mieć charakter kompetencyjny i może być dokonywany odgórnie, o tyle „obsadzanie” nieformalnych ról w zespole podtrzymujących dobrą atmosferę pracy powinno odbyć się w naturalnym procesie docierania się relacji wewnątrz zespołowych, wspieranym tylko czujną opieką kierownictwa.

Przywództwo i style zarządzania

Jak już wspomniano, w motywowaniu członków zespołu jego lider odgrywa kluczową rolę. Przywództwo to dawanie pewności, inspirowanie i dodawanie energii. Liderzy projektów mogą pełnić różne role – od charyzmatycznych wizjonerów po pragmatycznych organizatorów. Zastosowanie odpowiedniego stylu przywództwa Kluczowe jest, aby dostosować styl zarządzania do dynamiki zespołu i etapu projektu. Nie zawsze chodzi o motywowanie za wszelką cenę – czasem lepszym rozwiązaniem jest umiejętne delegowanie, pozwolenie zespołowi na samodzielność i stworzenie przestrzeni do wyrażania pomysłów., w tym sytuacyjnego i opartego na inteligencji emocjonalnej może znacząco wpłynąć na poziom zaangażowania zespołu. I tu nauka i praktyka zarządzania oferują liczne, sprawdzające się metodologie i narzędzia.

Modelowo-narzędziowe podejście do zarządzania zespołem

Praktyczne narzędzia wspomagające zarządzanie zespołem obejmują:

• mapowanie ról, kompetencji oraz talentów – określenie realnego zaangażowania członków zespołu w procesie decyzyjnym, relacyjnym i realizacyjnym, wypracowywania przepływów (flow) w pracy;
• badanie funkcjonalności zespołu – analiza poziomu zaangażowania i punktów krytycznych w procesach projektowych;
• regularna komunikacja i spotkania operacyjne – strukturyzacja procesów wymiany informacji, tworzenia rozwiązań i podejmowania decyzji;
• siatka stylów kierowniczych – narzędzie świadomego diagnozowania, jakim stylu jest kierowany zespół i jak ewentualnie trzeba model kierowania skorygować;
• test osobistych skłonności do pełnienia poszczególnych ról w zespole – analiza, jakich ról mamy w zespole nadmiar, a jakich – deficyt;
• praca z cyklem rozwoju zespołu Tuckmana – narzędzia do świadomego i możliwie łagodnego przechodzenia poszczególnych faz rozwoju zespołu.

Podsumowanie

Ostateczny sukces projektu, nie tylko w wymiarze „technicznym” ale humanistycznym, zależy od świadomego, życzliwego spojrzenia na człowieka oraz sensownej, proefektywnej organizacji pracy. Wzajemne dopasowanie organizacji (urzędu) i projektów, postawienie na otwarty przepływ komunikacji, na liderskie kompetencje rozpoznawania prawdziwych motywacji i talentów zespołu stanowi antidotum na niechęć i bierny opór względem wprowadzania koniecznych zmian oraz na formalizm projektowy (niby wszystko się zgadza – zadania są jakoś realizowane, krytyczne terminy z trudem dotrzymywane – ale brakuje energii i inicjatywy).

Rzeczywiste zaangażowanie zespołu projektowego to w pełni świadome zarządzanie, uwzględniające: wiedzę o ludzkich motywacjach i ich zróżnicowaniu, dopasowanie kompetencji, kulturę organizacyjną, efektywne przywództwo oraz sensownie i klarownie zdefiniowane cele.

Kluczem do sukcesu jest zrozumienie, co naprawdę napędza poszczególnych ludzi do działania i jak przekształcić formalne obowiązki w prawdziwą współpracę i zaangażowanie.

Jeśli zainteresowała Cię tematyka to zapraszamy na webinar: Personel w projekcie – zaangażowanie czy złośliwe posłuszeństwo? (27.05.2025 r. 10:00 – 12:00).

Rejestracja: https://wsparciemiast.pl/wydarzenie/webinar-mkir-27-05-personel-w-projekcie-zaangazowanie-czy-zlosliwe-posluszenstwo/