Zarządzanie projektowe w urzędzie – dostrojenie czy dysharmonia

Projekt jest specyficzną formą organizacji pracy. Jeśli w określonym czasie mają być zrealizowane określone cele, rozglądamy się za najlepszą formą koncentracji działań, zasobów i personelu. Tą formą jest projekt.

Doświadczenia w realizacji projektów w sektorze publicznym i komercyjnym różnią się. O ile w firmach prywatnych decyzyjność bywa szybsza, a priorytetem jest rentowność działań, o tyle w urzędach publicznych dominują formalne procedury, nacisk na przejrzystość formalną oraz rygorystyczne przestrzeganie przepisów i wytycznych. Ten rozdźwięk sprawia, że wdrożenie projektów wymaga umiejętnego balansowania między różnymi, nierzadko sprzecznymi, interesami. Czy zatem zarządzanie projektowe w urzędzie można „dostroić” do specyfiki administracji publicznej, czy też należy pogodzić się z dysharmonią i traktowaniem projektu jako ciała obcego lub co najmniej jako czynnika zaburzającego „normalne” działanie urzędu?

Hierarchiczna kultura – błogosławieństwo czy przekleństwo?

Podstawową cechą kultury większości urzędów jest hierarchiczny układ zależności. Taki model zapewnia klarowną strukturę, formalne ścieżki obiegu dokumentów i wyraźne podziały kompetencji. Z jednej strony bywa to korzystne: występuje mniej wątpliwości, który dział za co odpowiada, a w przypadku nieścisłości w dokumentacji istnieją standardowe procedury postępowania. Z drugiej – ów rozbudowany system reguł i pionowej komunikacji może drastycznie wydłużać czas podejmowania decyzji oraz ograniczać elastyczność i efektywność działań.

W organizacjach hierarchicznych typowe są:

• Długi łańcuch decyzyjny – czekanie na podjęcie decyzji przez właściwego decydenta zajmować może wiele dni (a nawet tygodni), co opóźnia projekt w kluczowych momentach.
• Złożone procedury formalne – każda, nawet drobna, korekta w projekcie może wymagać uzgodnienia z kilkoma osobami na różnych szczeblach.
• Silosowe działanie wydziałów – każdy zespół czy wydział skupia się na własnych zadaniach, a współpraca między nimi bywa utrudniona.
• Daleko posunięta ostrożność i brak przyzwolenia na ryzyko – w sektorze publicznym działanie niestandardowe, błąd formalny lub modyfikacje dotyczące wykorzystywania środków mogą mieć konsekwencje prawne lub polityczne.

Te elementy wpływają na realizację projektów w sposób nie zawsze zbieżny z oczekiwaniami współczesnego zarządzania, w którym stawia się na zwinność, innowacje i szybką adaptację do zmieniających się warunków.

Pro- i anty-projektowa kultura organizacyjna

Sposób funkcjonowania urzędu przekłada się na to, czy projekty będą przyjmowane z otwartością, czy raczej traktowane jako „zło konieczne”. Możemy wyróżnić dwa przeciwstawne podejścia:

• Kultura pro-projektowa: Cechuje się zrozumieniem dla specyfiki projektów i wspieraniem zespołów w osiąganiu produktów i rezultatów przez całą organizację, ułatwianiem pozyskiwania wsparcia organizacyjnego i zasobów dla realizowanych projektów; upodmiotowieniem decyzyjnym menedżerów i zespołów projektowych.
• Kultura anty-projektowa: Charakteryzuje się głębokim przywiązaniem do status quo, nadmierną biurokracją, w tym rygorystycznym rozliczaniem (z wytycznych i procedur). Zespoły projektowe mają trudności ze sprawną i elastyczną realizacją zadań, a każda zmiana w realizacji wymaga wielostopniowej akceptacji.

Czy możliwa jest organizacyjna hybryda hierarchiczno-projektowa? Wiele wskazuje, że tak.

Wielu praktyków zarządzania wskazuje na konieczność strategicznego dopasowania – czyli wypracowania takiej struktury i kultury, która z jednej strony zachowa klarowność odpowiedzialności i procedur, a z drugiej umożliwi elastyczne prowadzenie projektów w ramach „wysp” bardziej zwinnej organizacji. Przykładem może być sytuacja, w której urząd decyduje się na powołanie wydzielonych zespołów projektowych (np. Biura Projektów), mających własny, uproszczony model decyzyjny i ścieżki raportowania. Reszta urzędu nadal funkcjonuje w tradycyjnym trybie.

Czym jest zarządzanie projektowe w sektorze publicznym?

Choć projekt w rozumieniu klasycznym to „unikalne przedsięwzięcie o określonym zakresie, czasie i budżecie”, w urzędach zyskuje on dodatkowy wymiar. Poza osiąganiem celów ważnych społecznie, kluczowa staje się zgodność z procedurami, przejrzyste gospodarowanie środkami i szeroko rozumiana odpowiedzialność społeczna. Projekty w urzędach często dotykają wrażliwych obszarów, np. usług ważnych tylko dla części mieszkańców czy dużych inwestycji infrastrukturalnych (np. koniecznych, ale niepopularnych), co sprawia, że każda decyzja bywa analizowana z wielu perspektyw.

W praktyce oznacza to konieczność stosowania takich narzędzi i metod, które uwzględniają:

• Konieczność wielostronnej koordynacji między wydziałami i różnymi szczeblami władzy, np. przy tworzeniu zespołu, podziału czasu pracy poszczególnych członków zespołu na projektowy i urzędowy, alokacji zasobów, współpracy merytorycznej z wydziałami urzędu oraz jednostek organizacyjnych i przedsiębiorstw miejskich.
• Koordynację oczekiwań i aspiracji interesariuszy zewnętrznych (mieszkańców, przedsiębiorców, organizacji pozarządowych).
• Formalne wymogi sektora publicznego (ustawy, rozporządzenia, kontrole).
• Zachowanie transparentności (raportowanie, protokołowanie).

Jakość wsparcia najwyższego kierownictwa – czy i jak negocjować?

Sukces projektów w hierarchicznej kulturze urzędu w dużej mierze zależy od postawy i zaangażowania kierownictwa – burmistrzów/prezydentów miast, dyrektorów, naczelników urzędów. Gdy wsparcie jest silne, projekt zyskuje „zielone światło” na wielu etapach, a ewentualne spory łatwiej rozwiązać dzięki autorytetowi najwyższych decydentów. Brak takiego wsparcia prowadzi do przewlekłych procesów, odkładania decyzji na później oraz niedoborów w zasobach.

Pozyskiwanie wsparcia kierownictwa może okazać się skuteczne po podjęciu następujących działań:

Budowanie sojuszy wewnętrznych – w urzędach o silnej strukturze hierarchicznej istotne jest nawiązanie relacji z osobami mającymi wpływ na decyzje. Przedstawienie im korzyści płynących z projektu (np. zwiększona efektywność, oszczędność środków, wzmocnienie osobistej pozycji) wzmacnia argumentację.

Prezentacja szybkich sukcesów – na początku i w trakcie realizacji projektu warto pokazywać choćby niewielkie, ale wymierne efekty. To zachęca kierownictwo do dalszego wspierania „sukcesu” projektowego.

Zdefiniowanie roli sponsora – wyznaczenie jednej osoby na wysokim szczeblu, która oficjalnie obejmie pieczę nad projektem, sprawia, że w sytuacjach kryzysowych łatwiej jest przechodzić przez formalne procedury.

Ustalanie priorytetów – czasami potrzebne jest zderzenie wizji projektu z ograniczeniami finansowymi i ludzkimi. Wynegocjowanie realnego zakresu i harmonogramu z przełożonymi pomaga uniknąć wrażenia, że projekt jest nierealistyczny czy „oderwany” od codziennej pracy urzędu.

Czy w środowisku urzędów da się zatem efektywnie realizować projekty? Odpowiedź brzmi: tak, są na to duże szanse, pod warunkiem świadomego i metodycznego podejścia. Kluczem jest dostosowanie metod zarządzania projektami do realiów urzędu, z uwzględnieniem:

• Struktury decyzyjnej: określeniem, które decyzje mogą zapaść na poziomie kierownika projektu, a które wymagają udziału wyższej kadry kierowniczej.
• Wsparcia politycznego: bez którego nawet najlepiej zaplanowany projekt może utkwić w procedurach.
• Realiów kadrowych: wypracowaniem kompromisowych harmonogramów i jasnego podziału zadań w sytuacji, w której pracownicy w urzędzie łączą projekty z codzienną pracą.
• Warstwy formalnej: pogodzeniem konieczności raportowania i kontroli z pewną elastycznością, np. prowadząc część dokumentacji w formie list kontrolnych (checklist) zamiast wielostronicowych opisów.
• Regularnym stosowaniem metod i narzędzi zarządzania projektami oraz zarządzania zmianą w organizacji, z zastosowaniem cyklu Deminga (metody P-D-C-A: Zaplanuj–Wykonaj–Sprawdź–Działaj dalej i udoskonalaj, w oparciu o zdobytą wiedzę, umiejętności i rozwiązania).

Dobre praktyki nie muszą powodować dysharmonii, o ile są wprowadzane w sposób systematyczny, bardziej ewolucyjny niż rewolucyjny, z poszanowaniem zasad panujących w instytucji. Wymaga to jednak konsekwentnego zarządzania zmianą, gotowości do upraszczania procedur i budowania kultury odpowiedzialności. Organizacyjna hybryda hierarchiczno-projektowa jest możliwa, ale musi być „skrojona na miarę” – uwzględniać charakterystyczne dla danego urzędu przepisy, zasady budżetowania i lokalną kulturę i nawyki pracy.