Fundamentalne zadanie samorządu każdej gminy to realizowanie strategii jej rozwoju: wyznaczenie trafnych długofalowych celów, a potem planowe dążenie do ich osiągnięcia. Tymczasem w codziennym natłoku bieżących wyzwań, w nawale procedur koniecznych do bieżącego wykonywania, w gminie łatwo zapomnieć o celach strategicznych. I łatwo ulec złudzeniu, że samo skrupulatne realizowanie bieżących zadań zaprowadzi nas ku tym celom.  Popełnianiu takiego błędu w gminach zapobiega właśnie zarządzanie projektowe. A do niego potrzebne są specyficzne kompetencje, które w samorządzie trzeba świadomie budować. 

Czym jest zarządzanie projektowe? Warto na wstępie odnotować, że wszelka planowa działalność ludzka bywa realizowana na jeden z dwóch odmiennych sposobów: poprzez procedury lub poprzez projekty. Czym one się różnią? Procedura, to po prostu wykonywanie kolejnych czynności zgodnie z ich wykazem. Natomiast projekt to przedsięwzięcie zorientowane na osiągnięcie wyznaczonego celu w określonym terminie. W procedurze skupiamy się na czynnościach i ich kolejności. W projekcie natomiast musimy cały czas myśleć o celu, o tym, co chcemy osiągnąć na końcu. Ten, kto wykonuje procedurę, powinien być skrupulatny, precyzyjny (tu nie ma miejsca na własną kreatywność) i bezstronny, bo procedura ma być bezosobowa i w dwóch identycznych sytuacjach powinna dać taki sam wynik niezależnie od tego, kto ją realizuje. Odwrotnie jest w przypadku projektu: ten, kto go realizuje, powinien być zaangażowany emocjonalnie w osiągnięcie celu i kreatywny w wymyślaniu sposobów jego osiągnięcia.  Procedura z istoty jest powtarzalna i może być realizowana dowolną ilość razy. Projekt zaś jest z istoty niepowtarzalny, realizowany tylko ten jeden raz, w konkretnych ramach czasowych „od – do”. Jeśli potem podejmiemy ponownie podobne działania, to będą one już nowym, odrębnym projektem o własnych celach i terminie realizacji. Ponadto o ile procedury (lub ich ściśle określone części) bywają realizowane pojedyncze przez osoby, o tyle projekty są zawsze realizowane przez zespoły kierowane przez liderów. Projekty są więc niejako przeciwieństwem procedur. 

Na co dzień w samorządach to właśnie procedury są najczęstszym sposobem działania w sprawach bieżących. Liczni samorządowcy są tak przyzwyczajeni do procedur, że czują się wśród nich bezpiecznie, zaś projektów unikają jak mogą. Wskutek tego w samorządach mamy na ogół bardzo przyzwoity poziom kompetencji proceduralnych, ale wyraźny deficyt kompetencji projektowych. O ile procedury mają oczywiste zastosowanie w obszarze zarządzania bieżącego, o tyle nie wystarczą do zarządzania strategicznego. Tu trzeba nie tyle „zrealizować czynności”, co osiągnąć złożone cele. A do tego nie wystarczą procedury. Tu od początku trzeba widzieć przyszły stan rzeczy, jaki zamierzamy ukształtować. I trzeba kreatywnie odkrywać najlepsze sposoby osiągnięcia tego zaplanowanego stanu rzeczy.  

Rozgraniczenie pomiędzy projektami i procedurami nie jest bezwzględne, bo przecież także wewnątrz projektów mamy zawsze liczne części proceduralne. Bez procedur projekty zamieniają się w chaos. Ale z kolei procedury wewnątrz projektów są zawsze podporządkowane nadrzędnemu myśleniu projektowemu. Przykład: rozliczanie skuteczności projektu, a więc porównania wydatków z osiągnięciami, jest procedurą, która sprawdza, czy za wydane pieniądze osiągnięto cały zaplanowany cel. Ale żeby taka procedura mogą ruszyć, ktoś wcześniej musiał twórczo wymyślić ten cel projektu, skwantyfikować go tak, by stał się wymierny, wynegocjować jego trafność z beneficjentami, a na końcu – z wyobraźnią oszacować budżet zadania realizowanego przecież po raz pierwszy, A to wszystko, to już myślenie projektowe. 

Jak dobry menedżer samorządowy powinien zadbać o to, by projekt osiągnął cel w terminie, a jego zespół czuł się w pracy projektowej dobrze i mógł zaangażować jak najwięcej swego potencjału?  

Po pierwsze na pewno cel projektu musi być nie tylko sprecyzowany, ale też dokładnie znany i głęboko zrozumiany przez zespół wykonawców, aby każdy z nich miał szansę zaangażować się emocjonalnie w jego realizację (zinternalizować cel). Zarówno sam cel, jak i planowany sposób jego osiągnięcia, muszą być zrozumiale komunikowane. Bez tego projekty się nie udają. Dobra komunikacja na zewnątrz i wewnątrz projektu, to w ogóle jeden z kluczowych warunków jego powodzenia, a przy komunikacji przydają się zarówno twórcze myślenie projektowe, jak i starannie zaplanowane procedury.  

Po drugie projekt potrzebuje odpowiedniego przywództwa i dobrze przygotowanego zespołu. Trzeba wykonać solidną pracę nad jednym i drugim. Rozbudowywać kompetencje liderskie. W zespole rozdzielić zadania zgodnie nie tylko z formalnymi kompetencjami, ale i z osobistymi predyspozycjami. Przeszkolić ludzi, przygotować ich do zawiłości pracy zespołowej. Trzeba być gotowym na stałą pracę nad rozładowywaniem konfliktów i przeciwdziałaniem wypaleniu. Bo to właśnie ludzie są głównym potencjałem, dzięki któremu projekty udają się.  

Po trzecie trzeba przyjrzeć się szerzej naszej organizacji samorządowej: jej strukturom i procesom, jej kulturze organizacyjnej. Zarządzanie projektowe, to zawsze zarządzanie zmianą, więc dobrze byłoby mieć zawczasu refleksję, gdzie może pojawić się opór przed zmianą i jak powinniśmy ten opór pokonywać. Projekt jest zawsze dynamiczną wyprawą w nieznane, więc musi być na bieżąco monitorowany. W każdym momencie wszyscy jego uczestnicy powinni dokładnie rozumieć, na jakim etapie pracy są oraz – co w tym czasie robią inni obok. 

Tak zarządzany projekt, to znakomite narzędzie strategicznego zarządzania w gminie.  

Jeśli zainteresowała Cię tematyka to zapraszamy na webinar: Zarządzanie projektowe w urzędzie – DOSTROJENIE CZY DYSHARMONIA (25.02.2025 r. 10:00 – 11:30). Rejestracja: https://wsparciemiast.pl/wydarzenie/webinar-mkir-25-02-zarzadzanie-projektowe-w-urzedzie-dostrojenie-czy-dysharmonia/